Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование icon

Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование



НазваниеIi планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование
Дата17.10.2016
Размер
ТипУроки, сочинения

Часть II. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Глава 9. Стратегическое планирование

Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс ре­шений и действий по разработке стратегий, необходимых для дос­тижения целей организации, предприятия*. Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия прини­мать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гиб­кость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое пла­нирование — один из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре ос­новные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней сре­де, внутренняя координация и формирование стратегической орга­низационной культуры.

^ Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ог-раниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производ­ственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация "Сони" реорганизовала свою структуру. Вместо 27 под­разделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоя­тельных компаний. Компании возглавили президенты, ответствен­ные перед корпорацией за стратегии своих компаний.

* Стратегическое планирование как инструмент стратегического управле­ния используется не только на уровне предприятия, но и на уровне госу­дарства. См., например: Экономическая и социальная политика Франции / Пер. с франц. М.: Французская организация технического сотрудничества. 1995. С. 149.

121

Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте­гического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благопри­ятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Проникновение АО "ГАЗ" на рынок мини-грузовиков и микро­автобусов — пример адаптации к окружающим условиям. Предпри­ятие изучило внутренние и внешние возможности и опасности и предложило рынку модели "Газель" и "Соболь".

^ Внутренняя координация. Координация стратегической деятель­ности должна вестись с целью достижения эффективной интегра­ции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон пред­приятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в орга­низациях является важнейшим фактором планирования.

^ Стратегическая организационная культура предполагает систе­матическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, наце­ленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта про­шлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоратив­ный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

-» Формулировка миссии организации -» Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стра­тегии ->

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завер­шают цикл стратегического управления. Циклы управления, вклю­чающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий явля­ется сокращение периодов изменения стратегий и переход к не­прерывному стратегическому планированию.

Стратегия* представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей.

* Слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство генера­ла". Военное происхождение этого термина связано с тем, что стратеги­ческое планирование стали развивать в американских компаниях моло­дые высшие штабные офицеры, получившие во время второй мировой войны опыт планирования операций на театре военных действий. Из этих офицеров наиболее известен генерал Роберт Макнамара.

122

Стратегический план обосновывается исследованиями и факти­ческими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение дли­тельного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходи­мости можно было осуществить их переориентацию.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна­ла американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.

  1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел кор­
    порации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделе­
    ниях.

  2. Основные элементы стратегического плана формируются на
    совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых еже­
    годно или чаще.

  3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финан­
    совым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль­ным стратегическим планированием, планы оформляются в пись­менном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

^ Цели организации

Миссия организации — это основная общая цель, четко выра­женная причина ее существования. Конкретные цели вырабатыва­ются для осуществления этой миссии.

^ Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Вы­работанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и кри­териев для всех последующих управленческих решений и деятель­ности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

  1. потребности общества, которые должно удовлетворять пред­
    приятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

  2. среда, в которой предстоит действовать предприятию и кото­
    рая определяет основные принципы работы предприятия;

  3. основные особенности культуры предприятия, которые оп­
    ределяют рабочий климат внутри предприятия и требования к пер­
    соналу.

^ Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, эко­номисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу

123

следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ве­дет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием цен­ностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего ру­ководителей*. В табл. 9.1 приведены данные о связи ценностной ори­ентации руководства и целей стратегии предприятий.

Таблица 9.1

Связь целей предприятия и ценностной ориентации руководства



Ценности

Категории ценностей

Типы целей предприятия

Теоретические

Истина. Знания. Рацио­нальное мышление

Долгосрочные исследова­ния и разработки

Экономические

Практичность. Полез­ность. Накопление богатства

Рост. Прибыльность. Результаты

Политические

Власть. Признание

Общий объем капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие человеческие отношения. Привязан­ность. Отсутствие конфликта

Социальная ответствен­ность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприят­ная атмосфера в орга­низации

Эстетические

Художественная гармо­ния. Состав. Форма и симметрия

Дизайн изделия. Каче­ство. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Религиозные

Согласие во Вселенной

Этика. Моральные проблемы

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потреб­ностей в использовании персональных компьютеров в стране. Кон­кретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

^ Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозиро­вания представляет собой важную характеристику эффективных

Мескон М.Х'., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента С. 266.

124

целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанав­ливаются на длительные или краткие временные промежутки. Дол­госрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Крат­косрочная цель обычно представляет один из планов, который сле­дует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ста­вятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обес­печения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт плани­рования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долго­срочная цель в отношении производительности может формулиро­ваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". Тогда среднесрочная цель — повышение производительности на 10% за два года.

^ Достижимость цели. Цель должна быть достижимой. Установле­ние цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижи­мы, стремление работников к успеху будет блокировано и их моти­вация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.

Энтони Райя систематизировал описание целей американских корпораций следующим образом.

  1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких, как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. Например, цели могут описываться такими конкретными выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыли до 6 млн. долл. в течение следующего года".

  2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж в коммерческий сектор до 85% и уменьшить объем продаж в военный сектор до 15% в течение следующих двух лет".

  3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до определенной величины на одного рабочего за 8-часовой рабочий день"). Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции.

  4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыль-ности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может


125

быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".

  1. ^ Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выраже­
    ны различными способами в зависимости от компании, например
    структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движе­
    нием денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой ди­
    видендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно
    привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26
    дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн.
    долл. в течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность
    до 8 млн. долл. в течение пяти лет".

  2. ^ Производственные мощности, здания и сооружения можно опи­
    сать с помощью таких показателей, как квадратные метры, посто­
    янные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые
    величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную
    мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет"
    или "увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение
    следующего года".

  3. ^ Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в дол­
    ларах, так же как и в других показателях, например, "разработать
    двигатель в диапазоне цен 400—500 долл. с коэффициентом выбро­
    сов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих
    150 тыс. долл.".




  1. Организация — изменения в структуре или деятельности —
    может выражаться любым количеством целей: "разработать и вне­
    дрить матричную организационную структуру в течение двух лет"
    или "создать региональное бюро на юге страны к концу следующе­
    го года".

  2. ^ Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в
    виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества
    жалоб, часов профессионального обучения, например: "снизить
    число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или
    "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кад­
    ров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего
    ?тена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на
    одного обучающегося".

10. ^ Социальная ответственность может быть выражена целями в
форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.
Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно
безработных в течение следующих двух лет".

^ 126

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирова­ния. Первым шагом является изучение внешней среды.

^ Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возмож­ности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:

  1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты теку­
    щей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает про­
    блемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оцени­
    вать динамику цен на топливо;

  2. факторы, которые представляют угрозу для текущей страте­
    гии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль
    их деятельности;

  3. факторы, которые определяют новые возможности достиже­
    ния целей предприятия. Например, появление возможности оказы­
    вать дополнительные платные образовательные услуги у российс­
    ких вузов стало для многих из них фактором развития.

Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:

  1. В каком положении находится предприятие?

  2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем?

  3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?
    Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей:

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, между­народное положение и социальное поведение.

^ Факторы внешней среды. Экономические факторы. Текущее и про­гнозируемое состояние экономики может иметь решающее значе­ние для организации. Некоторые факторы в экономической окру*-жающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов к бан­ковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют.

Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во времена спада фирма, за­нимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать ста­рые автомашины, а не покупать новые.

^ Политические факторы. Руководство должно следить за норма­тивными документами местных муниципальных, региональных вла­стей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов

127

для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

^ Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда пред­ставляет собой область постоянного внимания организаций. Анали­зироваться должны многочисленные факторы, от которых непос­редственно зависят успехи или неудачи организации. К этим фак­торам относятся изменяющиеся демографические условия, жизнен­ные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность) про­никновения на рынок, распределение доходов населения и уро­вень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

^ Технологические факторы. Изменения в технологической внеш­ней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрыш­ное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве това­ров и услуг, успехи современной связи.

Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса. Но изменения могут наступить внезапно. Например, в развитых странах фирмы, выпускающие бумажные пакеты, казалось, находятся в относительно устойчивом состоя­нии. Но успехи в технологии производства пластиковых пакетов быстро поставили их в критическое положение.

^ Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руковод­ство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изме­нения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут воз­никнуть в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, вы­ступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Политика в других странах может подразумевать усилия по за­щите национального рынка. В свете стратегии, выбранной конку­рентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международ­ной активности для противодействия стратегиям других компаний.

^ Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе по­зволить игнорировать фактические и возможные реакции своих кон­курентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализ бу­дущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурен-

тов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для исследования этих элементов Портер предлагает четыре воп­роса:

  1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

  2. Какие изменения вероятны в стратегии конкурента?

  3. В чем уязвимость конкурента?

  4. Что может вызвать сильные ответные меры со стороны конку­
    рента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняю­щиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в насто­ящее время факторам относятся преобладающие в обществе чув­ства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребите­лей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

^ Перечень внешних опасностей и возможностей. В результате ана­лиза внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.

Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или бальные оценки. Например, определенный экономический фактор может оцениваться по 100-бальной шкале величиной +50 баллов, а некоторый технологичес­кий фактор — величиной —100 баллов.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирова­ния необходимо иметь полное представление о существенных вне­шних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

^ Управленческое обследование организации

Управленческое обследование представляет собой методичную оцен­ку функциональных сфер деятельности организации, предназна­ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производ­ство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования.

128

  1. ^ Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в
    процентах к его общей емкости является существенной целью, ко­
    торая обычно контролируется руководством успешно действующих
    предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции
    изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

  2. ^ Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг. Многие
    предприятия довольствуются единственным или ограниченным ас­
    сортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно
    внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен
    быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку
    отклонений от оптимальности.

  3. ^ Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут со­
    здать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например,
    старение населения России создает проблемы для производителей
    некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает воз­
    можности для производителей витаминов, которые потребляют
    пожилые люди.

  4. ^ Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой яв­
    ляются исследования и разработки новых товаров и рынков. В кон­
    курентной среде крайне необходимы исследования и разработки
    новых и лучших товаров и услуг.

  5. ^ Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Од­
    ним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве
    является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслу­
    живание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраня­
    ет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высо­
    кие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

  6. ^ Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессив­
    ная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым цен­
    ным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направ­
    ленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополне­
    нием к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и про­
    движения товара является важнейшей управленческой функцией.

  7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся
    фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует
    прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров
    и услуг является важным рычагом управления при анализе функ­
    ции маркетинга.

^ Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния — процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффек­тивности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации,


а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон и в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерыв­ный анализ управления операциями, которые в узком смысле мож­но назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более
    низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то
    почему?

  2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли
    предприятие от одного или ограниченного количества поставщи­
    ков? Почему?

  3. Являются ли оборудование и производственные мощности со­
    временными, и хорошо ли они обслуживаются?

  4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации
    заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и
    заказов?

  5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? Что
    вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как
    можно исправить данную ситуацию?




  1. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не
    могут обслуживать конкуренты?

  2. Существует ли на предприятии эффективная и результативная
    система регулирования и контроля качества?

^ Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприя­тий сосредоточены в их персонале, в людях. Некоторые основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

  1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников от­
    расли?

  2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

  3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?

  4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

  5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руко­
    водства?

  6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему?

  7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности пер­
    сонала?




  1. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем ис­
    пользования кружков качества или участия работников в управлении?

  2. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?


130

9*

131

10. Насколько эффективна организация труда?

Если организация обладает квалифицированными сотрудника­ми и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.

^ Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой орга­низации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожи­дания в организации. Руководство использует эту культуру для при­влечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации как внут­ри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репу­тацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в дан­ной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

^ Изучение стратегических альтернатив

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ог­раниченного роста*. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста**.

^ Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скор­ректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рис-

* Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 277—279. ** Басовский Л.Е., До Дык Хынг, Нгуен Ван Нгок. Механизм роста промыш­ленного производства и внутрифирменная стратегия. С. 154^155.

132


кованный способ действия. Руководство в общем-то не любит пере­мен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскиро­ванный инфляцией спад.

Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченно­го роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализу­ется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как бла­готворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный при­рост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на те­кущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму от­расли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объедине­нию фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выби­рать руководители, является стратегия сокращения. Уровень пре­следуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и пере­ориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения мо­жет быть несколько вариантов.

  1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения
    является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех
    своих активов.

  2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным
    отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или лик­
    видировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.

  3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или
    в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сокра­
    тить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыль­
    ность по остальным видам деятельности.

  4. Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение
    трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

133

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руковод­ство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повы­сит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влия­ние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и од­нозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия опреде­ляет все сферы деятельности предприятия — от организации снаб­жения и работы отдела снабжения до формирования учетной поли­тики и работы бухгалтерии*.

Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять вы­бор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при ана­лизе хозяйственного портфеля, то есть набора вариантов заказов или ассортиментных групп товаров предприятия, проводится срав­нение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику ха­рактеризует матрица, приведенная в табл. 9.2.

Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого — вывода на рынок товаров "с вопросом", включая этап роста товаров "звезд" и этап зрелости товаров "коров", до четвертого, последнего этапа — этапа упадка товаров "собак".

Таблица 9.2 Матрица Бостонской консультативной группы



Доля рынка




Темп

роста










Высокий







Низкий

Большая Малая

2. 1.

Товары "звезды" Товары "с вопросом"




3. 4.

Товары Товары

"коровы" "собаки"

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать страте­гию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для "звезд" предпочтительна стратегия роста, для "коров" — стра­тегия ограниченного роста. На стратегический выбор влияют раз­ные факторы. Важнейшие из них приведены ниже.

  1. Риск. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопус­
    тима.

  2. Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится
    под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом.

  3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни­
    чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегичес­
    кой альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Можно порекомендовать следующие основные направления со­вершенствования стратегического планирования:

  1. внедрение программ планирования на разных уровнях;

  2. объединение стратегических, финансовых и оперативных пла­
    нов;

  3. сосредоточение усилий на формировании стратегий;

  4. повышение роли высшего руководства;

  5. усиление маркетингового подхода, внимания к внешним фак­
    торам;

  6. специальная подготовка в области стратегического планиро­
    вания.

Стратегические хозяйственные подразделения

Для решения основных задач, избранных на основе выбора стра­тегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каж­дой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — самостоятельное отделение или подразделение, отвеча­ющее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объеди­нение всех функций в стратегию решения задачи*.

СХП могут производить все товары с одинаковыми физически­ми характеристиками или приобретать для одинакового пользова­ния в зависимости от задачи организации. СХП — это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию страте­гического плана. Каждый из них имеет следующие общие характе­ристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контроль над своими ре­сурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурен­тов; явное отличительное преимущество.

Концепция СХП была разработана одной из компаний для фир­мы "Дженерал электрик" в 1971 г. и получила широкое распростра­нение начиная с 80-х годов. Она позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по дохо­дам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные


* Принципы бухгалтерского учета / Б.Нидлз и др.: Пер. с англ. М.: Финан­сы и статистика, 1994. С. 388—392.

134

* Определение СХП дано Яном Субхешем, оно приведено в кн.: Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг / Пер. с англ. М.: Экономика, 1993. С. 44.

135

функции — производство, финансирование, маркетинг осуществ­ляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем дан­ного СХП. В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактив­ных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а так­же подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей; во всех этих областях "Дженерал элек­трик" является лидером.

Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирова­ния, в противном случае они будут проданы или закрыты. СХП в настоящее время рассматриваются подобно товарам на основе кон­цепции жизненного цикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и в случае необходимости про­дают или закрывают.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма "Вестингауз" имела 135 СХП. Результатом этого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире, что их про­сто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Струк­тура компании "Вестингауз" была преобразована. Было создано 26 стратегических подразделений начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов.

Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функ­ционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готов­ности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обсле­дования свыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет около 30 СХП. Небольшая специализированная фирма может иметь и одно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.

ции на рыночную цену. Расчеты, приведенные в табл. 11.2, показы­вают, что фирма получит наибольшую прибыль — 1 140 000 руб. — при объеме производства и реализации продукции в 90 000 шт. дан­ного товара. На практике такой подход трудно применим.

Таблица 11.2

Определение прибыли малой фирмы



Объем реа-

Цена, руб.

Валовая

Валовые

Прибыль,

лизации,




выручка,

издержки,

тыс. руб.

тыс. шт.




тыс. руб.

тыс. руб.




60

48

2880

2160

720

70

48

3360

2420

940

80

48

3840

2750

1090

90

48

4320

3180

1140

100

48

4800

3760

1040

^ Сопоставление предельных показателей. При оптимизации с по­мощью метода сопоставления предельных показателей использу­ются предельные издержки и предельный доход на единицу продук­ции. До тех пор пока величина предельного дохода превышает ве­личину предельных издержек, увеличение производства и реализа­ции рентабельно.

Вернемся к рассматриваемому примеру малой фирмы. Предельный доход при различных показателях объема производства и реализации остается одинаковым и равняется рыночной цене в 48 руб. за единицу продукции. Следует отметить, что на практике прирост издержек при увеличении объемов производства и реализации на единицу про­дукции определяется более просто и гораздо точнее, чем общая сум­ма издержек фирмы. В табл. 11.3 приведены результаты расчетов пре­дельных показателей для рассматриваемого примера малой фирмы.

Сравнивая предельный доход с предельными издержками, можно видеть, что производство рентабельно при расширении объема ре­ализации до 90 000 шт. При таком или меньшем объеме производ­ства дополнительный доход на единицу продукции выше дополни­тельных издержек на единицу продукции. Конечно, при использо­вании предельных показателей оптимальный объем производства по критерию максимума прибыли совпадает с полученным при сопоставлении валовых показателей.

В табл. 11.3 приведены показатели предельной прибыли, равной разности предельного дохода (ПД) и предельных издержек (ПРИЗ). В связи с этим суть метода сопоставления предельных величин та­кова: увеличение производства рентабельно до тех пор, пока вели­чина предельной прибыли является положительной.

151



Похожие:

Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование icon6 Стратегическое планирование машинных экспериментов с моделями систем
Существуют две составляющие планирования: стратегическое и тактическое планирование
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconТема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления на украинских предприятиях
Стратегическое управление и стратегическое планирование: новая парадигма и механизм взаимосвязи
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconВведение в планирование. Функции планирования в рыночной среде. С точки зрения экономической теории планирование- это механизм, который заменяет «невидимую руку рынка»
Планирование в большей мере, чем саморегулирование рынка решает главную проблему экономики ограниченность ресурсов. Ведь при планировании...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconSwot-анализ на примере предприятия ООО «Каскад» Введение
Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconПланирование денежных потоков
Одна из главных проблем любого нового бизнеса — правильное планирование денежных потоков. Даже рентабельные предприятия терпят банкротство...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconСтратегическое планирование
В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconЛекция №5 Тема: Стратегический менеджмент (планирование)
Планирование является одним из методов управления, который служит для подготовки принятия решений, ориентируясь на данные прошлого,...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconЛекция стратегическое планирование
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не случайно, ведь...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconЛекция VIII. Влияние международного маркетинга на структуры, планирование и контроль в масштабах предприятия
Эффективный международный маркетинг формирует у предприятия особое восприятие планирования и обусловливает необходимость интенсивного...
Ii планирование работы предприятия глава Стратегическое планирование Задачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование iconС. И. Гадалин стратегическое управление
Конспект лекций предназначен для студентов специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление» всех форм обучения,...
Разместите ссылку на наш сайт:
Уроки, сочинения


База данных защищена авторским правом ©izlov.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
связаться с нами