Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» icon

Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия»



НазваниеИзложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия»
Дата17.10.2016
Размер
ТипИзложение



КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ВОПРОСОВ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ»


1. Понятие стратегии и стратегического управления


В настоящее время существуют множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.


^ 2. Современное состояние и перспективы развития стратегического управления в Украине


Проблемы формирования стратегических направлений деятельности предприятий Украины связаны не столько с освоением новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом в стране. Другими словами речь идет об антикризисном управлении в условиях спада производства и нестабильности экономики.

В этих сложных условиях многие отечественные предприятия считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. «Объективность» такого мнения крайне ошибочна, а неспособность предвидеть и отсутствие информации об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планировании при спадах производства и его нестабильность зачастую может привести к полному банкротству предприятия. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста.

При организации стратегического управления внутри предприятия желательно следовать таким рекомендациям:

  • создать отдел (подразделение) стратегического развития;

  • составить стратегические позиции как профессиональную деятельность в соответствующих подразделениях организации;

  • в деятельность по разработке стратегии необходимо привлекать разумное количество специалистов, т.е. тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

  • организовать взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

  • установить подчинение системы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру данного предприятия или высшему коллегиальному исполнительному органу.


^ 3. Этапы развития стратегического подхода и эволюция концепции. Изменение заданий управления предприятия в современных условиях.


Условия функционирования предприятий и организаций на сегодняшний день резко изменяются на макро- и микроэкономическом уровне. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу от достигнутого уровня, ориентация не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.д. Это означает, что каждому предприятию теперь необходимо самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались другим способом на другом уровне.

Основными этапами развития стратегического подхода являются:

^ Бюджетирование и финансовый контроль.

Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

^ Долгосрочное планирование

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

^ Стратегическое планирование

Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

^ Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.


4. Основные составляющие компоненты макроокружения.

^

Макроокружение организации состоит из следующих компонент: экономической, правовой, политической, социальной, технологической.


Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
^

Правовая компонента


Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

^ Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.


5.Подход к изучению компонент макроокружения. Система отслеживания внешней среды.

^

Макроокружение организации состоит из следующих компонент: экономической, правовой, политической, социальной, технологической.


Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Bтopoe — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, чтo крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Kpоме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
^

Система отслеживания внешней среды


Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных и периодической печати, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации.


^ 6. Характеристика составляющих непосредственного окружения предприятия


Основными составляющими непосредственного окружения являются: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, oт наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Поставщики


При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

  • стоимость поставляемого товара;

  • гарантия качества поставляемого товара;

  • временной график поставки товаров;

  • пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.
^

Рынок рабочей силы


Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.


^ 7. Срезы внутренней среды. Сильные и слабые стороны организации.


Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

  • коммуникационные процессы;

  • организационные структуры; •

  • нормы, правила, процедуры;

  • распределение прав и ответственности;

  • иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

  • изготовление продукта;

  • снабжение и ведение складского хозяйства:

  • обслуживание технологическою парка;

  • осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

  • стратегия продукта, стратегия ценообразования;

  • стратегия продвижения продукта на рынке;

  • выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

  1. поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

  2. создание инвестиционных возможностей и т. п.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации.

^ Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• относительная защищенность от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

^ Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• неэффективное отслеживание процесса выполнения стратегии;

• наличие с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.


^ 8. Анализ организационной культуры. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.


Каждая организация имеет свою организационную культуру. Она оказывает сильное влияние на построение взаимоотношений с внешним окружением, на выбор методов ведения конкурентной борьбы.

Существует несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Учреждения с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной структурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры, и какие критерии служат для продвижения работников. Если в организации работников продвигают быстро и по результатам личных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому.


^ 9.Методы анализа среды. Метод СВОТ. Составление профиля среды.


Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны). В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы). На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 1. Матрица СВОТ




Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

Поле СЛВ

Поле СЛУ


В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.


^ 10. Анализ среды предприятия. Составление матрица возможностей и матрицы угроз.


Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с т.з. важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2).
^
Таблица 2 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние


Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВМ

Средняя

Поле СС

Поле СУ


Поле СМ

Низкая

Поле НС

Поле НУ


Поле НМ


Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. Использовать возможности, попадающие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).
^
Таблица 3 Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

Поле ВЛ

Средняя

Поле СР

Поле СК

Поле СТ

Поле СЛ

Низкая

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НЛ


Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к устранению угроз, попавших на поля НК, СТ и ВЛ, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения высшего руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

^

11. Анализ среды предприятия. Составление профиля среды.


Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 4).

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

  • влияние на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

  • направленности по шкале: + 1 – позитивная, - 1 – негативная.
Таблица 4 Таблица профиля среды

Факторы среды

Важность для отрасли,

А


Влияние на организацию,

В


Направленность влияния,

С

Степень важности,

D = А*В*С

1.













2.













3.




























Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство фирмы может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.


^ 12. Роль, значение и сущность миссии в стратегическом управлении


При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для него они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

^ В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

Также миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов, мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, которые протекают внутри и вовне ее.


^ 13. Понятие и виды целей. Направление установления целей.


Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Целиэто конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные (3 – 5 лет) и краткосрочные (1 – 2 года). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
^

Направления установления целей


Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. В сфере доходов:

  • прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

  • положение на рынке, описываемое такими показателями как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

  • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

  • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

  • разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

  • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

  • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

  • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,

  • отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

  • оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.


^ 14. Иерархия целей. Требования к целям.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей организации в целом.

Требования к целям

1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно скрывается на деятельности организации.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности.

6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.


^ 14. Понятие и виды конкурентных преимуществ.


Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Существует множество способов достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

  • лидерство в издержках (себестоимости продукции);

  • дифференциация продукции;

  • фокусирование (концентрация);

  • ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

  • синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (таблица 5).

Таблица 5. Приоритетность общих стратегий по М. Портеру

Вся отрасль

1. Лидерство в издержках

2. Дифференциация продукции

Конкурентный охват

3а. Фокусирование на издержках

3б. Фокусирование на дифференциации продукции

Сегмент рынка

Низкие издержки

Дифференциация


Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

  • ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

  • панируемые каналы распределения продукции;

  • регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменением конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.


^ 15. Конкурентные преимущества на основе низких издержек


Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить покупателей» у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

В этом случае основное предприятие направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, иными словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но, кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 6.

Таблица 6. Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

  • спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;

  • преобладает ценовая конкуренция;

  • различия в товарных марках малозначимы для покупателей;

  • наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

  • отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

  • предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции




Риски (опасности)

  • увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);

  • появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

  • новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

  • неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

  • инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость

  • изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

  • появление новых, более совершенных товаров.


Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции по М. Портеру:

  • компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

  • она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в области издержек является внутренняя эффективность;

  • крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

  • способность компании-лидера диктовать цены действуют как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

  • точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.



^ 16.Конкурентная стратегия на основе дифференциации продукции


В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизированного товара, стратегия диверсификации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, иными словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую стоимость (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Диверсификация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой диверсификации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и / или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциацияэто предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персоналаэто найм и тренинг персонала, который осуществляет свои функции роботы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие.

Дифференциация имиджаэто создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в таблице 7.


Таблица 7. Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

  • Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

  • существует большое количество покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

  • преобладает неценовая конкуренция;

  • признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;

  • спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски (опасности)

  • Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько высоким, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

  • фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

  • имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

  • фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

  • может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.


^ 17. Конкурентная стратегия на основе

фокусирования (узкой специализации)


Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Выделяют два направленная фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 8.
^

Таблица 8. Стратегия фокусирования


Необходимые рыночные условия

  • Потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

  • существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

  • размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

  • конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);

  • ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Риски (опасности)

  • Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

  • различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

  • различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;

  • конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.


^ 18. Бизнес-план как форма представления стратегии развития

бизнес единицы.


Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.

Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план – подробный четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период, однако между ними существует ряд различий:

  • бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;

  • бизнес-план имеет четко очертанные временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода);

  • в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия или бизнес-единицы.

Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встречающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Характерными чертами проанализированных бизнес-планов являются:

  • производственный подход, выражающийся в предложении производства какой-либо продукции в связи с наличием технической идеи, изобретения или свободные производственных площадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказать возможность сбыта своей продукции по планируемым ценам;

  • слабое знание рынка, возможных потребителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное внимание к изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке;

  • непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоящее время это является основной проблемой практически всех предприятий;

  • некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равномерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себестоимость продукции, упускают из вида затраты на рекламу, охрану, транспорт и т.д.);

  • в разделе «Менеджмент права и собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая будет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии;

  • очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудности и проблемы, которые могут встретиться при его реализации.

Излишний оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто приводят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Рост предприятия может сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факторами, как ограниченный и неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы.


^ 19. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста.


Базовые или эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукта, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

К стратегиям концентрированного роста относятся стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма также ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Типами стратегий концентрированного роста являются:

  • ^ Стратегия усиления позиций на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

  • ^ Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

  • Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

  • ^ Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. В результате реализации данной стратегии у фирмы снижается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков.

  • ^ Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.

Существуют следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  • рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания.

  • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках одной отрасли;

  • может быть облегчен выход на мировые рынки;

  • могут быть сокращены потери от налогов и т.д.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

  • Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

  • ^ Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

  • ^ Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов. В частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.



^ 20. Условия реализации и виды стратегий сокращения


Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что стратегии сокращения – это такие же стратегии развития бизнеса, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

^ Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, что при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

^ Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется, когда одно из производств плохо сочетается с другими, а также тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

^ Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Стратегия сокращения расходов в отличие от стратегии сокращения носит временный характер, и, можно сказать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.


^ 21. Портфельный анализ предприятия. Цели и основные этапы

портфельного анализа.


Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

^ Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с помощью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель предприятия должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникации внутри фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа разделяется на четыре этапа:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.




Похожие:

Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» icon1 цели и задачи курса
Целью преподавания дисциплины “Сети связи и системы коммутации” является изложение основных системных вопросов построения телекоммуникационных...
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconКонспект лекций по курсу "Экономический анализ" Анализ использования основных фондов предприятия Выделяются следующие задачи анализа использования основных фондов на предприятии
Изучение состава, динамики оф, технического состояния и темпов обновления активной их части, технического перевооружения и реконструкции...
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconИзложение основных приближений и методов современной квантовой химии
Понять сущность основных приближений, используемых при квантово-химическом исследовании атомов, молекул, ионов, молекулярных ассоциатов,...
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconРешение Введем показатель удельного веса стоимости машин и оборудования (активной части основных фондов) в общей стоимости основных фондов предприятия (У)
Заменим среднегодовая стоимость машин и оборудования (активной части основных фондов) имеющимися показателями
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconКомплексная задача
Имеются следующие данные об основных фондах предприятия «Станкостроитель» на 1 января 2006г. ()
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconЛекции Методы классификации затрат
А по виду производства : затраты в основных, вспомогательных и обслуживающих подразделениях предприятия
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconТема 8: Общая концепция стратегического управления
Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом,...
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconПриволжский центр финансового консалтинга и оценки г. Нижний Новгород 2010г
Краткое изложение основных результатов эксперимента по формированию коллективных экспертных оценок
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconРешение Для преобразования факторной модели введем дополнительный показатель удельный вес стоимости машин и оборудования в общей стоимости основных фондов предприятия
Для преобразования факторной модели введем дополнительный показатель удельный вес стоимости машин и оборудования в общей стоимости...
Изложение основных вопросов по дисциплине «стратегия предприятия» iconЛекция Концепция экономической безопасности региона и предприятия
Экономическая безопасность предприятия – это наличие конкурентных преимуществ, обусловленных соответствием материального, финансового,...
Разместите ссылку на наш сайт:
Уроки, сочинения


База данных защищена авторским правом ©izlov.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
связаться с нами